Każdy z zarządzających firmą Uponor miał wpływ na kreowanie jej wizerunku oraz kształtowanie podejmowanych przez nią działań. Aby lepiej zrozumieć misję firmy, należy zapoznać się z biografią ludzi, którzy ją tworzyli.

Twórca firmy, Aukusti Asko-Avonius, był samoukiem z ogromną wyobraźnią, który potrafił przewidzieć, jak duże korzyści przyniesie produkcja seryjna oraz jak duże zapotrzebowanie na sprzęt gospodarstwa domowego po przystępnych cenach będzie można odnotować w dobrze rozwijającym się kraju. Zbudował imperium, które stało się m.in. największym producentem mebli w krajach skandynawskich.

Asko-Avoniusa zastąpił syn, Arvi Tammivuori, który po ojcu odziedziczył ducha przedsiębiorczości i żyłkę do prowadzenia interesów. Był założycielem firmy Upo, spółki-siostry Asko, która stała się wiodącym producentem sprzętu gospodarstwa domowego oraz towarów wykonanych z metalu. Wbrew sprzeciwowi większości swoich współpracowników, Tammivuori pragnął koniecznie rozpocząć działalność związaną produkcją wyrobów z tworzyw sztucznych.

Pierwszą nienależącą do rodziny osobą zarządzającą firmą był Karl-Jan Govenius, dynamiczny w działaniu dyrektor kierujący z firmą w czasie, kiedy rozpoczęła ona produkcję rur z tworzyw sztucznych. Govenius zdawał sobie sprawę z faktu, że sukces w branży rur z tworzywa sztucznego można osiągnąć koncentrując się nie tylko na produkcji rur, ale również złączek. Pracował także aktywnie nad promowaniem skandynawskich norm obowiązujących w przemyśle i stworzył wyjątkowo silną sieć kontaktów z innymi kluczowymi graczami na rynku europejskim. Obydwa wspomniane aspekty jego pracy odegrały kluczową rolę w późniejszym sukcesie firmy.

Heimo Eloranta jest przez wielu uważany za ojca firmy Uponor (przedsięwzięcia joint venture firmy Oy Uponor Ab) stworzonej w 1982 roku. Rola Eloranta w tworzeniu strategii i wartości firmy była kluczowa dla sukcesu odniesionego w latach osiemdziesiątych oraz długo po jego rezygnacji. To on właśnie sprawił, że firma zainteresowała się systemami rur wykorzystywanych w instalacjach do ciepłej wody użytkowej (=rozwiązania dla budynków mieszkalnych). Marzył o tym, aby Uponor stał się w latach dziewięćdziesiątych jedną z trzech największych firm na świecie produkujących rury z tworzyw sztucznych. Marzenie spełniło się pod koniec dekady, kiedy sprzedaż netto osiągnęła poziom uzyskiwany przez największe firmy działające w tej samej gałęzi przemysłu.

Heikki Mairinoja kontynuował działania zainicjowane przez jego poprzednika. Pod jego rządami firma dalej realizowała program agresywnych przejęć spółek w sektorach gospodarki komunalnej i mieszkaniowej w celu wzmocnienia swojej pozycji międzynarodowej. Nadal wprowadzane były zasady polegające na ograniczaniu liczby pracowników w administracji centralnej i przyznawaniu dużej swobody filiom firmy Uponor w zakresie rozwoju i zarządzania działalnością.

Następnie firmą Uponor kierował Jarmo Rytilahti, który zajął się centralnym zarządzaniem Asko, co miało przywrócić rentowność firmy po trudnych latach osiemdziesiątych. Rytilahti zakończył proces likwidacji struktury konglomeratu m.in. poprzez zbywanie dodatkowych, niestanowiących kluczowej działalności firmy przedsiębiorstw. W rezultacie firma skupiła się na produkcji rur z tworzywa sztucznego oraz na fuzji z jej jednostką zależną, Oy Uponor Ab. Po fuzji Jarmo Rytilahti zarządzał nową firmą Uponor, która dalej konsolidowała swoje działania i rozpoczęła proces integracji poprzez zmniejszenie liczby marek.

Przed rokiem 2000 nadszedł czas na nowatorskie rozwiązania. Zarządzanie przejął Jan Lång który stworzył proces One Unified Uponor podążając śladami swojego poprzednika. Lång zapoczątkował narzuconą strategiczną ewolucję podkreślając główne obszary, na których należało się skoncentrować: wzrost, tożsamość korporacyjna oraz doskonałość w prowadzeniu działalności operacyjnej. W tym czasie firma wprowadziła jedną, globalną strategię, wdrożyła międzynarodowy system zarządzania oraz rozpoczęła reorganizację polegającą na podziale działu sprzedaży i marketingu oraz działu zaopatrzenia, tak aby doprowadzić do zmaksymalizowania potencjału firmy i odnotowania zysku z synergii.